Robert Iger | Dziedzictwo „Gwiezdnych wojen”16.06.2020

Jako dyrektor zarządzający przejmował The Walt Disney Company w trudnym okresie. Jednak dzięki postawieniu na jakość, pogodzeniu się z nowinkami technicznymi oraz umocnieniu pozycji firmy na rynkach międzynarodowych, po 14 latach zrobił z Disneya jeden z największych i najbardziej szanowanych koncernów medialnych na świecie. To właśnie pod przywództwem Roberta Igera wartość firmy wzrosła niemal pięciokrotnie. To dzięki niemu też Disney może pochwalić się dziś obecnością w swoich szeregach Pixara, Marvela, Lucasfilmu i 21st Century Fox. Poniższy fragment, skupiający się na kupnie od George'a Lucasa praw do Gwiezdnych wojen, pochodzi z książki Przejażdżka życia. Czego nauczyłem się jako CEO The Walt Disney Company, która znalazła się na liście bestsellerów New York Timesa. W Polsce wspomnienia Roberta Igera, w tłumaczeniu Bartosza Czartoryskiego, ukazały się 10 czerwca nakładem Wydawnictwa Sine Qua Non.

Gwiezdne wojny

Żałuję, że Steve (Jobs, zmarły w 2011 r. współtwórca i były prezes firmy Apple, który zasiadał też w zarządzie Disneya – przyp. red.) nie zdążył się przekonać, co ostatecznie dała nam ta inwestycja. Raczej nie zainteresowałby się samymi filmami (choć myślę, że doceniłby impet, z jakim Czarna Pantera i Kapitan Marvel rozbiły zmurszałe już konwenanse całego przemysłu filmowego), ale byłby dumny, że odegrał kluczową rolę w przekonaniu Ike’a (Isaac „Ike” Perlmutter, prezes Marvela – przyp. red.) co do zasadności tej fuzji i że marka tak rozkwitła pod skrzydłami Disneya.

Przy okazji każdego sukcesu, jaki odnosiła firma po śmierci Steve’a, zawsze, mimo ogarniającej mnie ekscytacji, miewałem chwile zadumy, kiedy przelatywała mi przez głowę myśl: „Szkoda, że Steve nie może tego zobaczyć”. Trudno mi było powstrzymać się od prowadzenia z nim wyobrażonych konwersacji, które chętnie odbyłbym w rzeczywistości.

Latem 2011 roku Steve z żoną Laurene przyjechali do nas do Los Angeles zjeść kolację ze mną i z Willow. Był już wtedy w późnym stadium raka, wychudzony i wyraźnie cierpiący. Nie miał zbyt wiele sił, mówił niskim, zachrypniętym głosem. Chciał jednak spędzić z nami wieczór, po części, żeby wznieść toast za to, czego dokonaliśmy przed laty. Usiedliśmy w naszej jadalni i przed kolacją stuknęliśmy się kieliszkami. „Patrz, co nam się udało zrobić – powiedział wtedy. – Uratowaliśmy dwie firmy”.

Wszyscy czworo mało co nie zalaliśmy się łzami. Steve pokazał swoją najwrażliwszą i najszczerszą stronę. Był przekonany, że Pixar nigdy by się tak nie rozwinął, gdyby nie został częścią Disneya. Disney z kolei nabrał sił dzięki fuzji z Pixarem. Nie mogłem przestać myśleć o naszych pierwszych rozmowach, kiedy tak się stresowałem perspektywą wykonania do niego telefonu. Było to zaledwie przed sześcioma laty, ale wydawało mi się innym życiem. Steve stał się kimś bardzo dla mnie ważnym, zarówno zawodowo, jak i prywatnie. Stąd kiedy wznosiliśmy toast, ledwie mogłem spojrzeć na Willow. Znała go znacznie dłużej niż ja, od 1982 roku, jako jednego z młodych, śmiałych i genialnych założycieli Apple. Teraz był wychudłym i kruchym człowiekiem, któremu zostało kilka miesięcy życia, i wiedziałem, z jakim trudem oglądała go w tym stanie.

Zmarł 5 października 2011 roku. Na jego pogrzeb do Palo Alto przyjechało 25 osób. Zebraliśmy się w ciasnym kręgu wokół jego trumny, a Laurene zapytała, czy ktoś nie chciałby czegoś powiedzieć. Nie byłem przygotowany, aby wygłosić jakąkolwiek mowę, lecz przypomniał mi się spacer, na który wybraliśmy się parę lat wcześniej na kampusie Pixara.

Nie zdradziłem tego, co mi powiedział, nikomu poza Alanem Bravermanem oraz Willow, bo musiałem podzielić się emocjonalną intensywnością tego dnia ze swoją żoną. Pomyślałem, że tamta chwila idealnie oddawała charakter Steve’a, dlatego przywołałem ją na cmentarzu. Opowiedziałem, jak odciągnął mnie na bok, jak szliśmy przez kampus, jak objął mnie ramieniem i podzielił się ze mną tym jakże okropnym osobistym dramatem, bo mógł on mieć wpływ na mnie i na Disneya, dlatego Steve chciał być ze mną absolutnie szczery. Przypomniałem uczucie, z jakim mówił o synu i potrzebie przeżycia dostatecznie długiego czasu, aby być świadkiem ukończenia przez niego szkoły średniej i rozpoczęcia dorosłego życia.

Po pogrzebie Laurene podeszła do mnie i powiedziała: „Nigdy ci nie mówiłam, jak to wyglądało z mojej perspektywy”. Opisała mi powrót Steve’a do domu. „Zjedliśmy kolację, a kiedy dzieci odeszły od stołu, zapytałam: »Powiedziałeś mu?«. »Powiedziałem«. Spytałam: »Możemy mu zaufać?«. Staliśmy obok siebie, mając za sobą grób Steve’a, a Laurene, która dopiero co pochowała męża, dała mi coś, o czym myślę każdego dnia. Bo codziennie myślę o Stevie. „Zapytałam go, czy możemy ci ufać – mówiła dalej Laurene. – A Steve odparł: »Kocham tego faceta«”. Odwzajemniałem to uczucie.

Kiedy pojechałem do Cupertino pogadać ze Steve’em o Marvelu, zapytał mnie, czy mam też na oku coś innego. Napomknąłem mu o Lucasfilm. „Zadzwoń do George’a”, powiedział. Steve kupił od niego Pixar i od lat utrzymywał z George’em Lucasem bliskie stosunki. „Nigdy nie przewidzisz takich rzeczy – ciągnął – a nuż będzie zainteresowany. Pojedźmy do niego na ranczo i zjedzmy z nim któregoś dnia lunch”.

Lucas był na szczycie naszej listy życzeń, odkąd domknęliśmy transakcję z Marvelem, i myślałem o tym, jak podejść do George’a, żeby nie urazić go sugestią sprzedaży nam tych wszystkich cudownych światów, które stworzył.

 

Nigdy tego nie zrobiliśmy. Niedługo potem Steve się rozchorował, a jego zainteresowanie interesami Disneya osłabło. Ale Lucas był na szczycie naszej listy życzeń, odkąd domknęliśmy transakcję z Marvelem, i myślałem o tym, jak podejść do George’a, żeby nie urazić go sugestią sprzedaży nam tych wszystkich cudownych światów, które stworzył.

Michael Eisner podpisał umowę licencyjną z George’em Lucasem jeszcze w połowie lat 80., chcąc zbudować w naszych parkach atrakcje nawiązujące do Gwiezdnych wojen i Indiany Jonesa. W maju 2011 roku otworzyliśmy, po rocznym remoncie, ponownie nasze gwiezdne przejażdżki (nazwaliśmy je Star Tours) w Disney World i Disneylandzie. George miał przyjechać do Orlando, aby zadedykować odświeżoną atrakcję firmie i przyjaciołom z Imagineering, a ja zdecydowałem się doń przyłączyć. Poza wyjątkowymi sytuacjami zwykle zostawiam otwarcie nowych atrakcji szefowi Parków i Ośrodków, lecz pomyślałem, że będę miał chociaż okazję przepuszczenia tego pomysłu przez George’a i przekonania się, czy istnieje jakakolwiek szansa, aby sprzedał nam firmę.

Znaliśmy się jeszcze z czasów mojej pracy dla ABC Entertainment. Po sukcesie Miasteczka Twin Peaks paru cenionych hollywoodzkich reżyserów wyraziło chęć współpracy z nami przy serialach telewizyjnych. Miałem wtedy okazję poznać George’a, który podrzucił mi pomysł na historię o przygodach młodego Indiany Jonesa podróżującego po świecie. „Każdy odcinek będzie lekcją historii”, powiedział. Indy miał stykać się z postaciami takimi jak Churchill, Freud, Degas czy Mata Hari. Szybko przyklepałem wszystkie jego pomysły i w 1992 roku emitowaliśmy Kroniki młodego Indiany Jonesa w poniedziałkowe wieczory, jako wstęp do Monday Night Football. Serial z początku cieszył się wysoką oglądalnością, ale z czasem publika straciła zainteresowanie lekcjami historii i ratingi spadły. Lecz George dał nam dokładnie to, co obiecał, i dlatego – no i dlatego, że był George’em Lucasem – zasługiwał na drugi sezon i okazję do odzyskania publiczności. Tak się nie stało, ale był wdzięczny, że dałem temu serialowi szansę.

Kiedy otwieraliśmy Star Tours w Orlando, umówiłem się z George’em na śniadanie w Brown Derby, które znajdowało się na terenie naszego Hollywood Studios Park. Restaurację otwierają zwykle dopiero na lunch, ale poprosiłem, aby nakryto dla nas do stołu, żebyśmy mieli chwilę dla siebie. Kiedy przyjechali George i jego narzeczona, Mellody Hobson, zdziwili się, że nie było tam nikogo poza mną. Usiedliśmy i zjedliśmy urocze śniadanie, przy którym zapytałem George’a, czy nie myślał kiedyś o sprzedaży firmy. Próbowałem mówić prosto i bezpośrednio, nie chcąc go niczym urazić. Miał wtedy 68 lat. Powiedziałem:

– Nie musi to brzmieć fatalistycznie, George, i proszę, powstrzymaj mnie, jeśli nie będziesz chciał dłużej prowadzić tej rozmowy, ale myślę, że warto to rozważyć. Bo jak będzie wyglądała przyszłość? Nie masz dziedzica, który pokierowałby za ciebie firmą. Może i inni będą zdolni ją kontrolować, ale nie dadzą rady siąść za sterami. Nie ty powinieneś decydować, kto zabezpieczy i będzie kontynuował twoją pracę? – mówiłem, a on kiwał głową.

– Nie jestem gotowy niczego sprzedawać – odezwał się – ale masz rację. Jeśli jednak zdecyduję się to zrobić, to nie przekazałbym firmy nikomu innemu poza tobą.

Przywołał wtedy Kroniki młodego Indiany Jonesa i mówił, jak bardzo doceniał, że dałem serialowi szansę, choć nie miał dużej oglądalności. Potem zaczął opowiadać o tym, czego dokonaliśmy z Pixarem. Najwyraźniej Steve musiał z nim na ten temat rozmawiać.

– Dobrze ci poszło – powiedział. – Zaopiekowałeś się nimi. I jeśli przyjdzie co do czego, to zadzwonię tylko do ciebie.

Usłyszałem wtedy od niego coś jeszcze, co przypominało mi się później podczas każdej kolejnej rozmowy, jaką ze sobą odbyliśmy.

– Gdy umrę, pierwsza linijka mojego nekrologu będzie brzmiała: „George Lucas, twórca Gwiezdnych wojen...”.

Świat ten był ogromną częścią jego osoby, z czego oczywiście zdawałem sobie sprawę, lecz kiedy spojrzał mi w oczy i powiedział te słowa, podkreśliły one to, co najważniejsze w naszych rozmowach. Nie chodziło o negocjacje w sprawie kupna firmy, ale objęcie stanowiska strażnika dziedzictwa George’a, dlatego przez cały czas musiałem być niebywale delikatny.

Nie zamierzałem naciskać na George’a zaraz po naszej rozmowie na Florydzie. Jeśli te negocjacje miały dojść do skutku, to tylko dlatego, że sam tego chciał. Żywiłem do niego ogromny szacunek i lubiłem go, dlatego chciałem mu pokazać, że piłka jest po jego stronie.

 

Ku rozczarowaniu Kevina Mayera i paru innych osób z Disneya, które chciały przejąć Lucasfilm dlatego, że tak jak Marvel i Pixar idealnie pasował do naszej strategii, nie zamierzałem naciskać na George’a zaraz po naszej rozmowie na Florydzie. Jeśli te negocjacje miały dojść do skutku, to tylko dlatego, że sam tego chciał. Żywiłem do niego ogromny szacunek i lubiłem go, dlatego chciałem mu pokazać, że piłka jest po jego stronie. Mniej więcej siedem miesięcy po tamtym śniadaniu George zadzwonił do mnie i powiedział: „Chciałbym zjeść z tobą lunch i pogadać jeszcze chwilę o tym, o czym mówiliśmy wtedy w Orlando”.

Spotkaliśmy się na lunch w siedzibie Disneya w Burbank i pozwoliłem George’owi poprowadzić negocjacje. Szybko przeszedł do rzeczy i powiedział, że długo myślał o naszej rozmowie i jest gotowy przedyskutować sprzedaż na poważnie. Potem dodał, że chce „umowy Pixara”. Byłem podniecony jego otwartością na ewentualne kupno przez nas należącej do niego firmy, ale rozumiałem, co chciał przez to powiedzieć, i stało się dla mnie jasne, że szykowały się niełatwe negocjacje. Bo o ile wyczuwaliśmy, że Lucasfilm może być dla nas potencjalnie cenny, to nie było to warte 7,4 miliarda, a przynajmniej nie na podstawie naszych ówczesnych analiz. Kiedy staraliśmy się o kupno Pixara, studio miało sześć projektów na różnym etapie produkcji, a my pojęcie, co mają zamiar wypuścić. Oznaczało to, że szybko wygenerowaliby spore zyski. Poza tym razem z Pixarem kupowaliśmy cały zespół światowej klasy inżynierów, doświadczonych reżyserów, artystów i scenarzystów, a także prawdziwą producencką infrastrukturę. Lucasfilm również miał u siebie wielu utalentowanych pracowników, zwłaszcza z działu technicznego, ale żadnego reżysera poza George’em i ani jednego planowanego lub już skierowanego do produkcji filmu. Staraliśmy się oszacować wartość firmy i odbywaliśmy z Kevinem ciągłe dyskusje na temat tego, jak moglibyśmy się rozliczyć, bo Lucasfilm nie był notowany na giełdzie. Poza tym nie mieliśmy dostępu do ich sprawozdań finansowych i pozostawało jeszcze sporo innych niewiadomych. Nasze analizy bazowały na zgadywankach i to na ich podstawie staraliśmy się zbudować swoisty finansowy model, ocenić ich bibliotekę filmowo-telewizyjną oraz aktywa wydawnicze i licencyjne, a także markę, którą zdominowały Gwiezdne wojny. Do tego dochodziło jeszcze studio zajmujące się efektami specjalnymi, czyli Industrial Light and Magic, które George Lucas założył parę lat wcześniej, aby pomogło mu stworzyć olśniewająco wyglądające filmy.

Według George’a Lucasfilm był tak samo cenny jak Pixar, ale nawet nasze pobieżne analizy mówiły, że jest inaczej. Możliwe, że kiedyś zyska na wartości, lecz musiałoby to potrwać całe lata, o ile oczywiście nakręcilibyśmy naprawdę świetne filmy.

 

Następnie próbowaliśmy ustalić, co moglibyśmy zrobić, gdybyśmy ich przejęli, lecz były to czyste przypuszczenia. Założyliśmy, że przez pierwszych sześć lat po zakupie udałoby się nam wyprodukować jeden film z Gwiezdnych wojen na dwa lata, ale potrzebowaliśmy trochę czasu na rozruch, bo nie słyszeliśmy, żeby nad czymś pracowali. Analizy wykonaliśmy na początku 2012 roku, dlatego uznaliśmy, że jeśli szybko kupilibyśmy firmę, nasze pierwsze Gwiezdne wojny wypuścilibyśmy w maju 2015 roku, a kolejne w 2017 i 2019. Oszacowaliśmy potencjalne wpływy, co jednak było palcem po wodzie pisane, jako że od premiery ostatniego filmu z serii, Zemsty Sithów z 2005 roku, minęło siedem lat. Kevin zaprezentował mi zestawienie ówczesnych recenzji i wyniki komercyjne cyklu, z czego wyciągnęliśmy wniosek, że globalnie powinniśmy wycisnąć z naszych pierwszych trzech filmów przynajmniej miliard. Następnie zajęliśmy się działalnością licencyjną firmy. Gwiezdne wojny nadal były szalenie popularne wśród dzieci, zwłaszcza chłopców, którzy układali z klocków Lego swoje Sokoły Millenium i bawili się mieczami świetlnymi. Dorzucenie tej marki do naszej linii produktów byłoby dość cenne, lecz nie mieliśmy dostępu do danych, jakie zyski faktycznie przynosi firmie sprzedaż licencji. Na sam koniec zastanawialiśmy się, co moglibyśmy dorzucić do oferty naszych parków rozrywki, zwłaszcza że już płaciliśmy Lucasfilm za prawa do wykorzystania Star Tours w trzech kompleksach. Miałem ambitne marzenia odnośnie do tego, co moglibyśmy zbudować, ale uznaliśmy, że nie należy się do nich zbytnio przywiązywać, bo przed nami było jeszcze za dużo niewiadomych.

Według George’a Lucasfilm był tak samo cenny jak Pixar, ale nawet nasze pobieżne analizy mówiły, że jest inaczej. Możliwe, że kiedyś zyska na wartości, lecz musiałoby to potrwać całe lata, o ile oczywiście nakręcilibyśmy naprawdę świetne filmy. Nie chciałem go urazić, ale zwodzić też nie, bo najgorsze, co można zrobić podczas negocjacji, to zasugerować albo obiecać komuś coś tylko dlatego, że ta osoba chciałaby to usłyszeć, a potem się z tego wycofać. Od samego początku trzeba jasno określić swoje stanowisko. I zdaję sobie sprawę, że gdybym zwiódł George’a tylko po to, aby rozpocząć targi albo podtrzymać jego zainteresowanie, zemściłoby się to na mnie. Dlatego powiedziałem od razu:

– Nie ma mowy, żebyśmy podpisali umowę Pixara, George. Po czym wyjaśniłem mu swoje powody i przywołałem moją wycieczkę do studia, kiedy to zachwyciłem się bogactwem twórczej energii, jaką tam zastałem. Zdziwił się i milczał przez chwilę.

Myślałem, że na tym zakończy się nasza rozmowa, aż nareszcie się odezwał:

– No to co zrobimy?

Powiedziałem mu, że musimy się przyjrzeć jego firmie bliżej i będziemy do tego potrzebowali współpracy z jego strony. Podpiszemy oczywiście umowę o zachowaniu poufności i cały proces przeprowadzimy na tyle delikatnie, aby nikt z Lucasfilm nie zadawał zbyt wielu pytań.

– Musimy pogadać z twoim dyrektorem finansowym albo kimś, kto może nam przybliżyć strukturę firmy – tłumaczyłem. – Mam nieduży zespół, który szybko się z tym upora i nie będzie się z niczym afiszował. Poza paroma twoimi ludźmi nikt się nie dowie, że węszymy.

Zwykle cena, jaką płacimy za aktywa, nie różni się zbytnio od tej ustalonej przez nas jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji. Zazwyczaj da się rozpocząć rozmowy od stosunkowo niskiej kwoty i mieć nadzieję, że uda się zapłacić mniej, niż wynosi wartość określona na podstawie niezbędnych analiz, choć ryzykuje się wtedy zrażenie do siebie rozmówcy.

– W takich sprawach nie owijam w bawełnę – powiedziałem George’owi. Przekazałem mu, że ustalimy sprawiedliwą dla nas obu cenę, która, jak uważam, będzie akceptowalna także dla naszego zarządu, akcjonariuszy i Wall Street, po czym dodałem: – Nie zamierzam zaczynać od niskiej ceny i negocjować z tobą tak długo, aż się spotkamy. Zrobię to tak, jak zrobiłem ze Steve’em.

Nasza niepewność w dużej mierze wynikała z tego, że nie byliśmy w stanie ocenić własnych możliwości, gdyż trudno było stwierdzić, jak szybko udałoby się nam rozpocząć produkcję dobrych filmów. Nie mogliśmy nawet zarysować długoterminowej wizji artystycznej, bo nie przydzieliliśmy do tego zadania zespołu kreatywnego. Tak naprawdę nie mieliśmy niczego, na czym moglibyśmy się oprzeć, co oznaczało spore ryzyko kreatywne.

 

George dał nam dostęp do wszystkiego, o co prosiłem, ale pod koniec przeprowadzonej przez nas analizy nadal nie było łatwo dokonać wyceny firmy. Nasza niepewność w dużej mierze wynikała z tego, że nie byliśmy w stanie ocenić własnych możliwości, gdyż trudno było stwierdzić, jak szybko udałoby się nam rozpocząć produkcję dobrych filmów. Nie mogliśmy nawet zarysować długoterminowej wizji artystycznej, bo nie przydzieliliśmy do tego zadania zespołu kreatywnego. Tak naprawdę nie mieliśmy niczego, na czym moglibyśmy się oprzeć, co oznaczało spore ryzyko kreatywne. Utrzymanie wyznaczonego przez nas grafiku – który był podstawą całej naszej analizy finansowej – byłoby zadaniem cokolwiek onieśmielającym, może nawet niemożliwym.

Po wszystkim zadzwoniłem do George’a i powiedziałem mu, że co prawda zawęziłem przedział cenowy, ale nadal potrzebujemy czasu, żeby zdecydować się na konkretną kwotę. Miała ona wynieść między 3,5 a 3,75 miliarda dolarów. George zszedł ze swojej „Pixarowej ceny”, lecz wyczuwałem, że nie zaakceptuje pieniędzy mniejszych niż te, które dostał Marvel. Spotkałem się z Kevinem i jego zespołem, żeby jeszcze raz spojrzeć na naszą analizę. Nie chcieliśmy przeszacowywać oczekiwań co do komercyjnego powodzenia naszych potencjalnych produkcji, ale nawet biorąc pod uwagę najwyższą cenę, jaką podałem George’owi, i tak mogliśmy jeszcze coś dorzucić, choć wtedy odczulibyśmy ogromną presję związaną z tempem produkcji oraz spodziewanymi wynikami finansowymi. Czy damy radę wyprodukować trzy filmy w sześć lat? Chodziło przecież o Gwiezdne wojny – musieliśmy być bardzo ostrożni. Ostatecznie zdecydowaliśmy z Kevinem, że możemy dać 4,05 miliarda, czyli odrobinę więcej, niż zapłaciliśmy za Marvela. George zgodził się natychmiast.

Lucasfilm miał tylko jedną osobę stojącą za sterami: George’a. I chciał on zachować posiadaną kontrolę, ale nie zostawać naszym pracownikiem. Tyle że sprzeniewierzyłbym się swoim obowiązkom, gdybym wydał pieniądze na Lucasfilm, po czym powiedział George’owi: „Słuchaj, to wszystko nadal jest twoje. Dalej, nakręć, co chcesz i kiedy chcesz”.

 

Lecz najtrudniejsze negocjacje dotyczyły kreatywnego zaangażowania George’a. Bo przecież całe przejęcie Pixara uzależnione było od dalszej współpracy z nami Johna i Eda, a nawet od jej rozciągnięcia na Disney Animation. John został dyrektorem kreatywnym, ale nadal odpowiadał przede mną. Przed kupnem Marvela spotkałem się z Kevinem Feigiem i resztą zespołu, mając świadomość, że pracują nad paroma filmami, i rozpoczęliśmy bliską współpracę nad przyszłymi projektami studia. Lucasfilm miał tylko jedną osobę stojącą za sterami: George’a. I chciał on zachować posiadaną kontrolę, ale nie zostawać naszym pracownikiem. Tyle że sprzeniewierzyłbym się swoim obowiązkom, gdybym wydał pieniądze na Lucasfilm, po czym powiedział George’owi: „Słuchaj, to wszystko nadal jest twoje. Dalej, nakręć, co chcesz i kiedy chcesz”.

Niewiele osób z branży zasługiwało na taki szacunek jak George. Gwiezdne wojny od zawsze należały tylko do niego. Nieważne, czy faktycznie rozumiał, że sprzedając nam firmę, nie może żądać od nas zachowania kontroli nad artystyczną stroną całego przedsięwzięcia, bo nie miałoby to z naszej perspektywy żadnego sensu – czuł się odpowiedzialny za swoje dzieło, które najprawdopodobniej było największą mitologią naszej epoki. Niełatwo z czegoś takiego zrezygnować i byłem tego świadomy. Ostatnie, czego chciałem, to go urazić.

Byłem także świadomy, że nie możemy wydać pieniędzy i robić tego, czego domagałby się od nas George, o czym mu powiedziałem, narażając tym samym negocjacje na szwank. I tak się też stało. Szybko uzgodniliśmy cenę, ale rozmowy o jego roli trwały jeszcze przez parę miesięcy. Nie chciał scedować na nas kontroli nad sagą Gwiezdnych wojen, a dla nas bezcelowe było przejmowanie jego firmy bez podobnej gwarancji. Nieustannie maglowaliśmy ten temat – George mówił, że nie może przekazać nam swojego dziedzictwa, ja powtarzałem nasze argumenty – i dwukrotnie odchodziliśmy od stołu z przekonaniem, że zrywamy rozmowy. (My za pierwszym razem, George za drugim).

Na pewnym etapie tego procesu George powiedział mi, że ma gotowy zarys aż trzech nowych produkcji. Zgodził się wysłać nam trzy kopie szkiców scenariuszy: jedną mnie, drugą Alanowi Bravermanowi i trzecią Alanowi Hornowi, którego zatrudniliśmy do pokierowania naszym studiem. Po lekturze ja i Alan Horn uznaliśmy, że musimy je kupić, choć postawiliśmy sprawę jasno, że kontrakt nie zobowiązuje nas do wykorzystania rozpisanych przez George’a fabuł.

Trzydziestego października 2012 roku George przyszedł do mojego gabinetu, usiedliśmy przy biurku i podpisaliśmy umowę sprzedaży Lucasfilm Disneyowi. Robił, co mógł, żeby nie dać tego po sobie poznać, ale po jego głosie i wyrazie twarzy widziałem, jak wzruszająca jest to dla niego chwila. Jakkolwiek było, przekazywał nam Gwiezdne wojny.

 

Nasze negocjacje uratowała jednak nadchodząca zmiana w prawach dotyczących zysków kapitałowych. Gdybyśmy nie domknęli tej transakcji do końca 2012 roku, George, do którego należał Lucasfilm, zarobiłby na sprzedaży około pół miliarda mniej. Dlatego jeśli w ogóle zamierzał sprzedać nam firmę, to musiał się pośpieszyć ze sfinalizowaniem umowy. Zdawał sobie sprawę, że nie ustąpię w temacie kontroli nad treściami, lecz nie było mu łatwo się z tym pogodzić. Niechętnie zgłosił gotowość do konsultacji, jeśli się do niego zwrócimy, a ja obiecałem mu, że zawsze będziemy otwarci na jego pomysły (co nie było trudne, bo jak nie być otwartym na pomysły George’a Lucasa), ale – tak jak przy przesłanych nam przez niego szkicach – do niczego się nie zobowiązywaliśmy.

Trzydziestego października 2012 roku George przyszedł do mojego gabinetu, usiedliśmy przy biurku i podpisaliśmy umowę sprzedaży Lucasfilm Disneyowi. Robił, co mógł, żeby nie dać tego po sobie poznać, ale po jego głosie i wyrazie twarzy widziałem, jak wzruszająca jest to dla niego chwila. Jakkolwiek było, przekazywał nam Gwiezdne wojny.

Kilka miesięcy przed domknięciem rzeczonej umowy George zatrudnił na stanowisko szefowej Lucasfilm producentkę Kathy Kennedy. Kathy była współzałożycielką Amblin Entertainment, firmy, którą zarządzała ze swoim mężem Frankiem Marshallem i Stevenem Spielbergiem. Razem wyprodukowali E.T. i serię Park Jurajski oraz wiele innych komercyjnych oraz docenionych przez krytykę przebojów. Był to ze strony George’a interesujący ruch. Mieliśmy bowiem kupić jego firmę, a on nagle zmieniał osobę na kierowniczym stołku, która miała się zająć produkcją nadchodzących pozycji. Nie wywołało to naszego niezadowolenia, lecz byliśmy cokolwiek zaskoczeni. Kathy zresztą również, bo cokolwiek by powiedzieć, zgodziła się szefować firmie przeznaczonej na sprzedaż! Kathy to producentka otoczona nimbem legendy i świetna partnerka. George chciał tym samym namaścić kogoś zaufanego na swoistego kustosza własnego dziedzictwa.

Domknęliśmy umowę pod koniec 2012 roku i razem z Kathy i Alanem zacząłem rozglądać się za zespołem kreatywnym. Ostatecznie udało nam się przekonać J. J. Abramsa, żeby wyreżyserował nasze pierwsze Gwiezdne wojny, a do napisania scenariusza zatrudniliśmy Michaela Arndta, który stał za Toy Story 3 i Małą Miss. Po tym, jak zgodził się z nami pracować, J.J. i ja zjedliśmy razem kolację. Znaliśmy się jeszcze z ABC – zrobił dla nas między innymi seriale Agentka o stu twarzach i Zagubieni – i chciałem się z nim spotkać, aby się upewnić, że obaj zdajemy sobie sprawę z jednego: stawka tego projektu była znacznie większa niż wszystkiego, co do tej pory robiliśmy. Przy jedzeniu zażartowałem sobie, że to „film za cztery miliardy” – miałem na myśli jedynie to, że cała transakcja zależała od potencjalnego sukcesu tej produkcji – ale J. J. powiedział mi potem, że ani trochę go to nie rozbawiło.

Przez cały ten proces, od naszych wstępnych konwersacji na temat tego, jak powinniśmy rozwinąć tę mitologię, do moich wizyt na planie i w montażowni, starałem się zakomunikować J. J., że ma we mnie partnera przy tym projekcie. Nie chciałem być dyrektorem usiłującym wywrzeć na nim presję, przypominając co rusz, że ma nakręcić świetny film, który odniesie duży sukces finansowy.

 

Byłem świadomy tego, że docenia moje zaangażowanie, bo obaj ryzykowaliśmy w tym przypadku skórą i braliśmy na swoje barki ciężar odpowiedzialności związanej z produkcją pierwszych Gwiezdnych wojen bez udziału George’a Lucasa. Przez cały ten proces, od naszych wstępnych konwersacji na temat tego, jak powinniśmy rozwinąć tę mitologię, do moich wizyt na planie i w montażowni, starałem się zakomunikować J. J., że ma we mnie partnera przy tym projekcie. Nie chciałem być dyrektorem usiłującym wywrzeć na nim presję, przypominając co rusz, że ma nakręcić świetny film, który odniesie duży sukces finansowy.

Przeżywaliśmy bowiem stres wystarczający, aby obdzielić nim nas obu, i chciałem, żeby J. J. czuł się komfortowo z myślą, że może do mnie w każdej chwili zadzwonić i przedyskutować dowolny problem, z którym aktualnie się zmagał, a także liczyć na moje pomysły. Byłem dla niego swoistym źródłem, z którego mógł czerpać, i współpracownikiem – nie kimś, kto musiał odcisnąć na filmie swoje piętno z czystej próżności, obowiązku czy ze względu na stanowisko. Szczęśliwie mamy podobne gusta i zbliżoną wrażliwość, stąd najczęściej zgadzaliśmy się, co było problematyczne, a co się sprawdzało. Podczas długiego procesu przygotowawczego, a potem produkcyjnego – najpierw w Los Angeles, później w londyńskim Pinewood Studios, na Islandii, w Szkocji i Abu Zabi – J.J. okazał się świetnym towarzyszem i nigdy nie tracił z oczu ani rozmachu tego projektu, ani związanego z nim ciężaru ogromnej odpowiedzialności – wobec George’a, fandomu Gwiezdnych wojen, prasy oraz naszych inwestorów.

Nikt nie potrzebował przypominania, jaka była stawka. Moje zadanie polegało na upewnianiu się, że nie stracimy z oczu naszych ambicji, kiedy skonfrontujemy się z twórczymi i praktycznymi przeszkodami, aby jak najefektywniej wyszukać rozwiązania.

 

Nie istnieje żaden podręcznik określający odpowiedni sposób postępowania z podobnym wyzwaniem, ale ogólnie rzecz biorąc, musisz potrafić pogodzić się z faktem, że kiedy masz do czynienia z tak prestiżowym projektem, niewiele ugrasz, wywierając na pracujących przy nim ludziach jeszcze większą presję. Manifestowanie zespołowi swojego podenerwowania przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. To subtelna rzecz, ale istnieje różnica między komunikowaniem, że podzielasz ich stres – że jesteś z nimi – a naciskaniem, aby zrobili, co się da, żeby ulżyć twoim nerwom. Nikt nie potrzebował przypominania, jaka była stawka. Moje zadanie polegało na upewnianiu się, że nie stracimy z oczu naszych ambicji, kiedy skonfrontujemy się z twórczymi i praktycznymi przeszkodami, aby jak najefektywniej wyszukać rozwiązania. Czasem oznacza to inne zarządzanie środkami, czasem przedyskutowanie nowego szkicu scenariusza, a innym razem powroty do niekończącego się materiału zdjęciowego z danych dni oraz licznych wersji zmontowanych już scen. Często jednak wystarczyło tylko przypomnieć J. J., Kathy Kennedy i Alanowi Hornowi o tym, że im ufam, bo faktycznie wierzyłem, że film ten nie mógł trafić w lepsze ręce.

Nie chcę przez to powiedzieć, że od samego początku mieliśmy sielankę, bynajmniej. Tuż po rozpoczęciu prac nad filmem Kathy zabrała J.J. i Michaela Arndta do Północnej Kalifornii, gdzie mieli się spotkać z George’em na jego ranczu i pogadać o pomysłach na fabułę. Jak tylko zaczęli omawiać scenariusz, George się rozzłościł, bo zorientował się, że nie skorzystali ze szkicu scenariusza, który przesłał nam podczas prowadzonych niedawno negocjacji.

Prawda jednak była taka, że Kathy, J. J., Alan i ja przedyskutowaliśmy nasze pomysły i nie pokrywały się one z tym, co napisał George. Niby nasz gospodarz był świadomy, że nie jesteśmy do niczego zobowiązani na piśmie, lecz miał nadzieję, że kupno przez nas jego szkiców to milcząca obietnica ich wykorzystania. Był rozczarowany, że zrezygnowaliśmy z tego, co wymyślił. Od naszej pierwszej rozmowy byłem jednak bardzo ostrożny, żeby go nie zwieść, i nie wydaje mi się, abym to zrobił, lecz można było załatwić to lepiej. Powinienem był przygotować go na spotkanie z J. J. i Michaelem i powiedzieć, co ustaliliśmy: że według nas lepszym rozwiązaniem będzie pójść w innym kierunku. Mogłem to z nim przegadać, niewykluczone, że wtedy uniknęlibyśmy jego wywołanego zaskoczeniem gniewu. A teraz, już podczas pierwszego spotkania na temat przyszłości Gwiezdnych wojen, George poczuł się zdradzony i choć cały ten proces nie był dla niego łatwy na żadnym etapie, niepotrzebnie zaczęliśmy od zwady.

Napotkaliśmy też inne trudności prócz niezadowolenia George’a. Michael zmagał się ze scenariuszem przez długie miesiące, aż J. J. i Kathy podjęli decyzję o zastąpieniu go Larrym Kasdanem, który do spółki z George’em napisał Imperium kontratakuje i Powrót Jedi (a także między innymi Poszukiwaczy Zaginionej Arki oraz Wielki chłód). Larry i J. J. dość sprawnie uwinęli się ze szkicem i wiosną 2014 roku mogliśmy ruszyć ze zdjęciami.

Jeden z największych błędów popełnianych przez studia filmowe, z jakimi się zetknąłem, to niewolnicze przywiązanie do ustalonej daty premiery, co wpływa na podejmowane decyzje kreatywne i skutkuje rozpoczęciem produkcji filmu, zanim ten będzie gotowy. Próbowałem z całych sił nie poddać się presji kalendarza.

 

Pierwotnie planowaliśmy wypuścić film w maju 2015 roku, ale z uwagi na opóźnienia związane z owym zamieszaniem i parę innych komplikacji, które napotkaliśmy po drodze, ustaliliśmy datę premiery na grudzień. Projekt wyleciał z bieżącego roku fiskalnego na następny. Moja prezentacja wygłoszona dla zarządu przed sfinalizowaniem kupna, a także informacje, które przekazaliśmy inwestorom na temat zwrotu włożonych przez nich w 2015 roku pieniędzy, okazały się nieprawdziwe. Setki milionów dolarów zostały przeniesione z jednego roku rozliczeniowego na kolejny. Nie było to nic wielkiego, ale musieliśmy się z tym uporać.

Jeden z największych błędów popełnianych przez studia filmowe, z jakimi się zetknąłem, to niewolnicze przywiązanie do ustalonej daty premiery, co wpływa na podejmowane decyzje kreatywne i skutkuje rozpoczęciem produkcji filmu, zanim ten będzie gotowy. Próbowałem z całych sił nie poddać się presji kalendarza. Lepiej odłożyć premierę i pracować dalej nad ulepszeniem filmu – zawsze przecież przedkładaliśmy jakość nad wszystko inne, nawet jeśli oznaczało to krótkotrwały cios dla naszego wyniku finansowego. W tym przypadku ostatnie, czego chcieliśmy, to wypuścić film, który nie dorósłby do oczekiwań fandomu Gwiezdnych wojen. Jest on bowiem tak pasjonacki, że kluczowe było dla nas dostarczenie fanom czegoś, co pokochają i co okaże się godne ich oddania. Gdybyśmy chybili z naszymi pierwszymi Gwiezdnymi wojnami, to nadszarpnęlibyśmy ich zaufanie na tyle mocno, że trudno byłoby nam się po tym podnieść.

Tuż przed światową premierą Kathy pokazała Przebudzenie Mocy George’owi, który nawet nie próbował ukryć rozczarowania. „To nic nowego”, powiedział. Kręcąc oryginalną trylogię, chciał w każdym filmie pokazywać nowe światy, nowe historie, nowe postacie i nowe zdobycze techniki. A tutaj, jak się wyraził, „brakowało wizualnego i technicznego skoku naprzód”. Nie mylił się, ale też nie brał pod uwagę presji, jaka towarzyszyła nam z powodu konieczności dostarczenia fanom dzieła, które byłoby niczym innym jak esencjonalnymi Gwiezdnymi wojnami. Umyślnie skonstruowaliśmy świat wyglądem i atmosferą nawiązujący do wcześniejszych części serii, nie chcąc odchodzić zbyt daleko od tego, co ludzie lubią i czego się spodziewają. Czyli George krytykował nas za to, co od początku chcieliśmy osiągnąć. Patrząc z perspektywy tych paru lat i kilku kolejnych naszych produkcji z uniwersum Gwiezdnych wojen, uważam, że J. J. osiągnął coś prawie niemożliwego, zbudował idealny pomost pomiędzy tym, co było, a tym, co dopiero miało nadejść.

Pośród paru ostatnich rzeczy, jakie wynegocjowaliśmy przed domknięciem umowy, znalazła się również klauzula, na mocy której George nie mógł publicznie krytykować żadnych wyprodukowanych przez nas Gwiezdnych wojen.

 

Poza ostrą reakcją George’a mieliśmy również do czynienia z licznymi spekulacjami prasy i zagorzałych fanów na temat tego, że planujemy poddać Gwiezdne wojny istnej „disneizacji”. Dlatego tak jak w przypadku Marvela podjąłem decyzję o nieumieszczaniu Disneya w napisach i kampaniach marketingowych, nie zarządziłem też zmiany logo Gwiezdnych wojen. „Disney Pixar” brzmiało rozsądnie z perspektywy brandingu, ale miłośnicy Lucasa musieli być pewni, że i my jesteśmy przede wszystkim fanami, podchodzącymi z szacunkiem do twórcy sagi i chcącymi ją rozwinąć, a nie uzurpować sobie do niej prawo.

Pomyślałem również, że pomimo niezadowolenia George’a jego obecność na premierze Przebudzenia Mocy jest niezwykle istotna. Początkowo nam odmówił, lecz Kathy, z pomocą Mellody Hobson, obecnej żony George’a, przekonała go, że jednak powinien przyjąć nasze zaproszenie.

Pośród paru ostatnich rzeczy, jakie wynegocjowaliśmy przed domknięciem umowy, znalazła się również klauzula, na mocy której George nie mógł publicznie krytykować żadnych wyprodukowanych przez nas Gwiezdnych wojen. Kiedy mu o tym napomknąłem, powiedział: „Będę dużym akcjonariuszem The Walt Disney Company, czemu miałbym krytykować cokolwiek, co robisz? Musisz mi zaufać”. Uwierzyłem mu wtedy na słowo.

Pytanie brzmiało, jak podejdziemy do tej premiery. Chciałem, aby świat miał świadomość, że to film J. J. i Kathy i nasze pierwsze Gwiezdne wojny. Była to zdecydowanie największa produkcja wypuszczona przez nas, odkąd objąłem stołek dyrektora zarządzającego. Premiera – z ogromną pompą – odbyła się w Dolby Theatre, gdzie organizowano co roku oscarowe gale. Wyszedłem na scenę jako pierwszy i zanim zawołałem J. J. i Kathy, powiedziałem: „Zebraliśmy się tu z powodu jednej osoby, która stworzyła największą mitologię naszego czasu i powierzyła ją The Walt Disney Company”. George, który zajął już swoje miejsce, otrzymał od publiczności długi i entuzjastyczny aplauz. Siedząca za nim Willow zrobiła mu cudowne zdjęcie – był otoczony tysiącami ludzi, którzy oklaskiwali go na stojąco. Lubię na nie patrzeć. George był wtedy szczęśliwy i wdzięczny za tę spontaniczną falę uwielbienia i podziwu.

Film po premierze pobił parę rekordów box office’u i wszyscy odetchnęliśmy z ulgą. Nasze pierwsze Gwiezdne wojny mieliśmy za sobą i zagorzali fani wydawali się zadowoleni. Ale niedługo później ukazał się wywiad z George’em, który parę tygodni wcześniej przeprowadził Charlie Rose. George mówił o swojej frustracji wynikającej ze zignorowania przez nas jego wskazówek. Powiedział też, że sprzedaż firmy Disneyowi to jak oddanie dzieci „białym handlarzom niewolnikami”. Wyraził się niefortunnie i osobliwie na temat sprzedaży czegoś, co uważał za swoje dziecko, ale uznałem, że będę milczał i powstrzymam się od komentarza. Nie mogłem bowiem nic ugrać na rozpoczęciu publicznej debaty albo okopaniu się na pozycjach obronnych. Mellody wysłała mi później mail z przeprosinami, tłumacząc, że to dla George’a niełatwe doświadczenie. Potem zadzwonił do mnie on sam. „Przegiąłem – zaczął. – Nie powinienem był tak tego ująć. Chciałem wyjaśnić, jakie to dla mnie trudne, i wymsknęło mi się”. Odparłem, że rozumiem. Cztery i pół roku wcześniej jadłem z George’em śniadanie i już wtedy próbowałem mu przekazać, że wiem, jak to przeżywa, ale kiedy będzie już gotowy podjąć decyzję, to może mi zaufać. Wszystkie te negocjacje – dotyczące pieniędzy, a potem kwestii zaangażowania George’a w Gwiezdne wojny – były w gruncie rzeczy balansowaniem pomiędzy żywionym przeze mnie do niego szacunkiem (miałem bowiem świadomość tego, jak osobiście to potraktuje) a odpowiedzialnością za firmę. Potrafiłem z nim współodczuwać, ale nie mogłem mu dać tego, czego chciał. Na każdym kroku nieodzowne było dla mnie jasne określenie mojej pozycji, lecz nie bez poszanowania tego, jak bardzo emocjonalny był to dla niego proces.

Patrząc dzisiaj na kupno Pixara, Marvela i Lucasfilm, na nić biegnącą pomiędzy nimi (i na to, jaki wpływ wywarły na obecny kształt Disneya), mogę powiedzieć, że powodzenie tych transakcji zależało od zbudowania wzajemnego zaufania z człowiekiem stojącym u steru danej firmy. Za każdym razem trzeba było wyjaśnić parę skomplikowanych kwestii i zespoły po obu stronach spędzały długie dnie, a nawet tygodnie, żeby dojść do porozumienia. Ale o wszystkim rozstrzygały czynniki osobiste, najistotniejsza była szczerość. Steve musiał uwierzyć w moją obietnicę, że uszanuję to, co stanowiło o esencji Pixara. Ike musiał być pewien, że należycie docenimy Marvela i damy pracującym tam ludziom szansę rozwinięcia skrzydeł w nowej firmie. A George musiał się przekonać, że jego dziedzictwo, jego „dziecko”, trafiło w Disneyu w dobre ręce.